矽谷亞洲青年創新領袖峰會 2026

第一位登台的吳智堯執行長，從「百大發明票選前十名」開場：燈泡、網路、電話、紙、車輪、飛機。這些改變世界的東西聽起來遙不可及，但他整場想說的正好相反，發明是有方法可以學的。

方法就是 TRIZ（萃思），一套把大量專利歸納成 40 個發明原則的系統性創新工具。他先放出 40 個原則的全表，再用「發明家的錦囊妙計」示範其中幾項如何藏在日常用品裡：快撕袋的易撕缺口是「預先作用」、倒立的番茄醬瓶是「逆轉」、盤成螺旋的蚊香與弧形睫毛膏刷頭是「曲面化」、汽車方向燈是「週期性作用」、折疊椅是「動態性」。原來身邊這些不起眼的小設計，背後都有原則可循。

還有一個很實用的專利小知識：查到一件專利，先別急著繞路，要再確認它是否已經期滿，或因為沒繳年費而消滅；很多「看起來卡住的路」其實已經是公共財。他所在的中華創新發明學會也用 Podcast 分享發明的成功與失敗案例，並長期推動台灣創新技術博覽會、IIIC 國際創新發明競賽這些讓發明者被看見的舞台。

他最後推薦了兩本書：《兒童創意思考五十問》與《發明家手冊》。而我自己聽完就掉進了 TRIZ 的坑，把 40 個發明原則整理成一個雙語圖鑑網站，放在下方的「會後延伸整理」。

陳一強總經理用一連串提問串起整場分享，比較像帶著大家重走一遍他人生的抉擇題。第一題就很重：「中年危機，還能開啟人生第二曲線？」投影片上是 2006 年的兩張照片，一張是他的全家福，另一張是尤努斯（Muhammad Yunus）與鄉村銀行獲頒諾貝爾和平獎。那一年，微型金融讓他看見商業可以直接回應社會問題，也成了他人生第二曲線的起點。

第二題：「除了追求利潤，商業還能改變什麼？」他從參與翻譯的《B 型企業，現在最需要的好公司》講到 B 型企業運動在亞洲的推展，一路講到 B 型企業亞洲年會的那張大合照，把「好公司」從一句稱讚變成一場有標準、有社群的運動。

活水影響力投資的自我定位是「永續發展的槓桿、跨域合作的橋樑」：一端匯聚國發基金、企業與家族辦公室的資金，另一端連結想解決問題的新創、轉型中的老創與跨境團隊，用投資當支點把兩端撬在一起。

我覺得最有畫面的一頁是「資本的光譜」（Spectrum of Capital）：從「財務唯一」到「影響力唯一」是一整段連續的光譜，而不是二選一。他用 ABC 三層總結：A 不作惡（排除菸酒賭博軍火）、B 透明友善（把 ESG 做好）、C 提出解方（直接回應 SDGs 的挑戰）。影響力投資不是慈善，而是有意識地選擇資本要站的位置。

收尾他把主題拉回年輕世代與 AI。依他引用的市場研究，全球影響力投資規模將在十年內成長近三倍、邁向上兆美元；年輕世代不只追求報酬，更在意投資是否符合價值觀；AI 能放大影響力的衡量與資本配置，但它的能源消耗也要一併納入評估。聽完這場，我把影響力投資與 B 型企業的功課整理成一個延伸站，放在下方的「會後延伸整理」。

吳德威合夥人用一頁「Investment Journey」把自己的跨界攤開：從消費電子、電商、餐飲、行動應用、直播、金融科技一路走到創投，投資與輔導過的公司 logo 排滿整張投影片。他的職涯本身就是那條時間軸，每隔幾年就跨進一個新產業。

他花最多時間講的是 TaxiGo（後來的 Line Taxi、LineGo）這個案例。計程車是特許行業，牌照往往是家族三代經營，真正的門檻不在技術而在結構；加上台灣大車隊（55688）幾乎把小車隊都收購了，新進者面對的是一個高度整合的市場。

那要怎麼驗證 product-market fit？當年的做法是用免費搭車補貼衝需求，確實有效，但代價是燒非常多錢。補貼買得到使用數據，買不到長期的護城河；這段講得很誠實，也是整場我最有感的創業現實。

最後一頁是各國代表性獨角獸對照表：美國 OpenAI 與 SpaceX、中國 ByteDance、韓國 Coupang、日本 Mercari、新加坡 Grab、澳洲 Canva……名單一路排下來，台灣的欄位卻是空的。為什麼台灣還沒有自己的獨角獸？他給的答案不在資金也不在技術，而在教育：能不能培養出敢想、敢闖、敢整合資源的人，比補貼任何一個產業都更根本。

林志鴻的開場只有一句話：「你有沒有過那種經驗，某一天，你做的事情，完全歸零了？」全場安靜了一下。接下來的時間，他用自己的故事回答這個問題。

他的路走得不快：2001 年台大畢業、2004 年赴美讀 UC Irvine、2006 年進日月光，在矽谷深耕二十多年後才創辦 Yo-Kai Express。投影片上的現況是七個國家、三百多台 AI 自動化餐飲設備，SoftBank、一風堂、Pulmuone 都是策略投資人。

但整場的主軸不是這些成績，而是一條「失敗為成功之母」的時間軸：2013 年第一次創業做美國華人超市外送平台，失敗；2018 年撞上日本供應鏈的牆，沒有人有意願幫一個外國人；2020 年 COVID 讓業績一夜歸零，單月收入 0 元；2021 年在韓國吃了供應鏈的閉門羹，持續按電鈴卻被趕走；2024 年因為常溫珍珠口感不對，把珍珠奶茶機全部收回、重新研發改良了好幾代。

每一段失敗後面，都跟著一句他的話。2013 年收掉外送平台、一度懷疑「也許我就是那個不適合創業的人」之後，把他帶回來的是那句「念念不忘的事，才是你真正想做的事」；珍珠打掉重練的那一頁寫著「可以失敗，但不能對自己妥協」；貫穿整場的則是「你可以失敗，但不能停止嘗試」。

從完全歸零到七個國家，這場演講其實只講了一件事：會失敗，但不要氣餒。他把這句話活成了證明。

Tina Cheng 的題目就叫「你的人生，不是一條直線」，而她的履歷是這句話最好的證明：UCLA 土木工程畢業，先進金融業（從 JP Morgan 到投資銀行），中間開過夜店，接著連續創業六次，其中電商平台 Jigocity 以 6,500 萬美元出售給上市公司。主修，從來沒有決定她的終點。

她給的第一個框架是三個圓圈：Passion（你熱愛的）×Expertise（你擅長的）×Market Demand（市場需要的），交集就是你的聖杯。重點是那句補充：「不是找到它才開始，而是在行動中逐漸發現它。」

第二個框架是「可堆疊的可轉移技能」。可堆疊，指每個技能會強化下一個，像財務分析＋用戶洞察＋數位行銷這種彼此加乘的組合；可轉移，指談判、說故事、數據解讀這些跨產業帶著走的能力。她自己的公式是「工程邏輯 × 金融思維 × 消費者品牌 × 電商行銷」，她說這是六次創業的底氣。

職涯觀是 Linear vs Step-Function：路徑不是直線，是階梯式跳躍。投行訓練了財務思維、工程背景給了系統化解題、每一次創業失敗都是一個資料點；每一步都在為下一步累積籌碼，沒有一步是浪費的。她把失敗講得很日常：「對了繼續，錯了分析原因，然後前進。」

AI 時代的段落我印象最深的是那句「AI 是副駕駛，不是駕駛：方向盤永遠在你手上」。AI 可以在 30 秒生成一份商業計畫書，但判斷、驗證、給方向的必須是你。她列的六項最保值能力是批判性思考、創新、品味、跨域整合、溝通說服、建立人脈。接著是「不公平優勢」，問自己「為什麼是我？為什麼是現在？」你的背景、語言、文化、人脈與親身經歷，是 AI 永遠無法複製的護城河。

最後的建議意外地實用：「開口求助，是最被低估的超能力。」求助不是軟弱，是策略：要具體說明你需要什麼、先做功課再提問、把學習成果回饋給幫你的人、持續跟進。年輕人有個天然優勢，人們天生願意幫助有潛力的年輕人；你唯一會失去的，是沒有開口的那個機會。

壓軸的林家振合夥人，二十年橫跨企業經營、投資銀行與私募基金：當過 AT&T 台灣財務長、波蜜董事長兼總經理、連鎖飲品公司總經理，歷練過德意志銀行、瑞銀與瑞士信貸的投行部門，再到武岳峰資本、達為資本與 Andra Capital 的合夥人。他在 Wharton 讀科技管理與生醫管理，說當時的老師與同學多是醫療領域的專家和 CEO；在那樣的環境裡，人脈網絡本身就是課程的一部分。

整場最清楚的一條主軸，是他對投資的品味：喜歡投「會改變產業、換掉龍頭」的企業，做「改變時代的併購案」。投影片上列的案例橫跨三十年，從 AOL 併時代華納、Comcast 併 AT&T 有線電視、工商銀行與阿里巴巴的香港上市，一路到馬斯克生態系的 Twitter 私有化與 X、xAI 的整併；台灣線也有一整頁：Fairchild 併崇貿、聯發科併 Nucore、元太併 E Ink 促成了亞馬遜 Kindle、台灣高鐵首開先例的海外可轉債。每一筆交易背後，都是產業競爭結構的重新洗牌。

他挑了一個最新的個案講深：2025 年 12 月 NVIDIA 以約 200 億美元收購 Groq。交易採「資產收購＋非獨家授權」的特殊架構以降低反壟斷審查風險；本質上是一場 acqui-hire，買斷 IP、把核心工程團隊納入麾下；戰略上則用 Groq 的 LPU 補上 GPU 在即時推論與低延遲應用的短板。一樁交易，同時是技術、法務與人才的棋局，大概就是「改變時代的併購案」正在進行式的樣子。

回到他現在做的事：Andra Capital 專注投資全球軟體科技與 AI 領域最頂尖的未上市企業，他也提到 Google 是投資夥伴之一。聽完整場，我最深的感想是：在頂級投資的世界裡，判斷力與人脈網絡，本身就是資本。會後我也對 Andra Capital 做了一輪獨立的研究功課，整理成一個網站，放在下方的「會後延伸整理」。